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作者：王昕天、汪向东单位：中国社会科学院信息化研究中心
联合国在年出版的《知识社会》一书中指出：信息化既是一个技术的进程，又是一个社会的进程。它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能以及生产工具的变革。随着我国电子商务的迅速发展，网上交易规模的井喷式发展对物流业而言是一次严峻的挑战，同时，海量的网上交易信息也为物流业的优化提供了一次前所未有的机遇。那么，当信息化这一新兴事物注入到物流业这一古老产业中，物流业会发生什么变化？它会朝着什么方向转型？本文通过考察海尔集团、京东商城和阿巴巴的物流系统，尝试回答这些问题。
一、海尔物流——规模化与平台化的结合
海尔集团作为中国家电制造业的领导者，其物流系统最重要的特征是“一流三网”，“一流”是指订单信息流；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。其中订单信息流是核心，全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络为订单信息流提供物质支持。但之所以能够做到以订单信息流为中心，海尔还必须拥有一套能使订单信息流迅速、准确流动的组织结构，才能使传统工业时代的“推式”生产模式转变为现代新兴的“拉式”生产模式。流程改造前的管理机构包括基层、底层和中层，每个层级的反馈信息需要层层上报，然后由顶端下达指令。（如图1所示）
图1海尔物流在流程改造前的组织机构（事业中心）
资料来源：《海尔市场链与信息化》蒋黔贵主编，中国经济出版社，第42页。
这种组织架构适用于工业时代大规模生产，因为在这种组织架构下，能够把生产线中产品的单位成本压缩的最低。但在这样的组织下，不同层级的和同层之间内部均存在协同问题，表现为信息不能快速的得到响应，这样的组织结构明显不利于订单信息流的迅速、准确的流动。
海尔集团从年开始探索人单合一双赢的管理模式。具体来说，海尔把所有员工分成两千个自主经营体，组织结构由正三角变为倒三角，一线员工直接面对用户，并拥有决策权、分配权和用人权。自主经营体存在的生命线是订单，如果能利用集团提供的资源通过竞争拿到客户的订单，那么自主经营体就能持续存在下去，反之就会消失。这一做法在宏观层面上为整个组织注入了活力。可以看出，海尔是将各业务部门进行分散整合，分散的是等级制组织结构，赋予每一个自主经营体响应市场和做出决策的权力；整合的是整个集团的生产支持能力，为各个自主经营体提供生产及其它支持服务。事实上，海尔首先是通过发挥每一个自主经营体的主观能动性，使整个组织可以像一个有机体那样去适应市场变化；其次是利用企业资源，为这些自主经营体提供平台化的支持服务。
海尔集团在这样的管理模式下做到了以订单信息流为中心。集团与各个自主经营体的关系实际上就是支持平台与参与者的关系，它们之间的联系就是订单信息流。物流服务是平台给与参与者的支持服务之一，流程重组后的海尔物流组织（如图2所示）。
图2流程改造后的组织机构
这种统一的平台式物流服务至少为海尔带来了“三个JIT”，分别是JIT采购、JIT送料和JIT配送。
采购事业部将整个集团的采购业务进行集中，实现规模化和全球化的运营，使得采购价格大幅下降，加之BBP系统1提供的订单信息流精确引导，使得整个采购活动能够实现JIT。原材料采购完成后，物流配送部门实施“五定送料”的JIT物料配送模式。“五定”就是“定单”、“定点”、“定时”、“定量”和“定人”。2在这一环节，订单信息流仍然是物流中心决策的基础，海尔每天根据ERP系统中的生产订单要求以及工位库存的实际消耗情况，通过计算机系统自动产生向工作单位的材料配送申请清单，并在4小时内完成配料。是为“JIT送料”。
1BBP系统即B2BProcurement系统，该系统能够实现网上招标、投标、供应商自我维护、订单跟踪等业务流程，是海尔B2B采购电子商务平台采用SAP基于internet的电子商务应用平台MySAP.
